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海尔开启管理的“下一个世代?#20445;?#31185;层制终结

作者:11 发布时间:2018-11-12 10:55 浏览:

这是中国企业的特别时刻。

11月,最新的《哈佛商业评论》全球版,刊登了名为《科层制的终结》的封面文章。文章主要以海尔为研究对象,或者说正是海尔的管理实践,支撑了科层制终结的判断。

这可能也是以中国企业为研究对象的管理文章,第一次登上《哈佛商业评论》全球版的封面,文章作者为加里?哈默和米歇尔?贾尼尼,前者是全球知名的战略大师,创立MLab管理实验室,后者是MLab管理实验室的常务董事。

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01

科层制是实现人类成就的枷锁

创刊于1922年的《哈佛商业评论》,有“管理圣经”之称。全球一流的管理学者常常将他们的重量级研究成果首发在该杂志上,并以此为荣。平衡记分卡、企业流程再造、竞争战略等概念,最早都出现在这本杂志上。

1990年,加里?哈默?#25512;?#25289;哈拉德在《哈佛商业评论》发表《公司的核心竞争力》一文,正式提出“核心竞争力”概念,日后为绝大多数中国企业所熟知。

在最新的《科层制的终结》一文中,他认为科层制扼杀创新、压制冒?#31449;?#31070;,是实现人类成就的枷锁,新环境终会产生科层制的替代品。

而“海尔的改革缔造者、集团首席执行官张瑞敏先生长期以来将科层制视为一?#24535;?#20105;责任,经过长达十年的努力,将公司建设为让所有人都可以直接对用户负责——张瑞敏先生将其称之为‘零距离’,团队成员都是充满活力的企业家,而不是被动工作的员工,他们都身处在一个由用户、发明者和合作者取代正式层级的开放生态系?#25345;?#20013;。”

科层制是由德国政治学家马克斯·韦伯最早提出的概念,也被称为官僚制。专业化、权力等级、规章制?#21462;?#38750;人格化是科层制的基本特征。韦伯认为,?#25237;?#20998;工和专职化,促进了专业化,但专门的工作必须通过组织的等级制进行协作。非人格性的规则和规章通过在决策中排除个人的偏见,使协作得到加强。

不过,他也提到了科层制的负面效果,如“倾向于垄断信息,使外人不可能知道决策的基础;一旦完全建立,科层制就是社会结构中最难被摧毁的部分,消灭这些组织的想法,会越来越成为一种乌托邦”。

无论如何,科层制已经广泛运用于政府、企业、军队,被认为是理所当然的事情。尽管也发生过一些变化,总的来说,科层制组织还是维持着金字塔结构。

举例来说,1892年,GE(通用电气公司)的组织结?#20849;?#29992;垂直等级制,从总经理到工人的层级达20层。到1960年代,GE采用多部门管理形式,从总经理到工人,还是至少有7到9个管理层。直到现在,GE的管理层级依然没有实质?#21592;?#21270;。

而在海尔,情况截然不同。加里?哈默认为海尔能够成为一个研究案例,说明当一家老牌企业愿意挑战科层制的权威结构以及反?#21387;?#21017;的做法时,能够获得多大的成就。“举例来说,谁能想到,在一线团队成员与首席执行官之间仅通过两级节点就能经营一家大型国际化企?#30340;?”

长期以来,中国公司被认为是西方管理的学习者,而今海尔的管理实践被《哈佛商业评论》推上封面,这是西方管理学界对中国企业管理模式创新的肯定。《科层制的终结》预示着管理的“下一个世代”的开启,而开启者是海尔。也可以说,今后只会存在两类公司——科层制公司和非科层制公司——海尔无疑是后一类公司的典型代表。

02

?#21019;?#31185;层制

海尔对“?#35828;?#21512;一”模式的探索已经有13年,公司内部对这一模式,也有较为系统性的总结。加里?哈默从外部观察者和研究者的角度,提炼出了“?#35828;?#21512;一”模式包含的7个关键特征,每个特征都是对科层制的彻底背离。

这7个关键特征是:?#20248;?#22823;结构到小微结构;从增量目标到引领目标;从内部垄断到内?#31185;?#32422;;从自上而下的协调到自发协作;从界限严格到开放式创新;从?#24535;?#21019;新到规模创业;从员工到主人。

但他在2010年第一次见到张瑞敏,对“?#35828;?#21512;一”模式除了吃惊,还是吃惊。他的原话是这样的:“每个雇员都是?#32422;?#30340;CEO,每个人?#21152;?#33258;由去做他选择的事情,也就是为客户服务,每个人?#21152;兇约?#30340;利润和目标。张瑞敏描述他的愿景,我必须要说他的想法比较大胆,大胆到近乎疯狂。”

后来,张瑞敏在为加里?哈默的中文版新书写的推荐序中,也回忆了那次见面。“2010年10月我们专程前往美国,先去考察学习了哈默教授推崇的美国‘全食超?#23567;?#30340;新型组织结构和激励体系,随后在旧金?#25509;?#21704;默教授畅谈。期间我们被他新颖独特的创新观点所吸引,而他对我们的创新探索也饶有兴趣。

哈默教授表示,他曾考察过全世界很多公司,在自主管理方面进行探索的多是小公司,大公司极少,因为这种探索一定要对组织结构动手术,甚至要颠覆,搞不好会使整个公司陷入混乱。”

他们当时参观的是全食超?#20449;?#32422;Columbus Circle店。回国以后,海尔内部对这次考察进行了非常细致的总结。比如,全食超市按不同的产品类别,分成不同的团队,如鲜花、海鲜、肉类等,每个团队承担?#32422;?#30340;责任和面对消费者提供服务。每个团队负责人的选择由投票产生,新成员加入也由团队成?#26412;?#23450;。因为团队负责人是团队?#32422;?#36873;择,因此对团队建设负有责任。新成员通过试用期后,交给团队全体表决,只有三分之二组员同意,才能成为正式员工。

海尔在?#32422;好?#32034;的同时,试图在全世界寻找借鉴,全食超市只是探访的一个样本。只是随着变革越来越深入,海尔的做法已经超越绝大部?#21046;?#19994;的?#29616;?特别是对科层制的冲决,更是让人难以想象。

例如,如果小微企业连续三个月无法达到预先?#32423;?#30340;底线目标,就会自动更换小微主,也就是小微主必须承担责任。如果小微企业只是达到底线目标,没有达到对赌目标,只要有三分之二的人投票赞成,就可以让现任小微主离任。

可以看到,同样是民主投?#34987;?#21046;,同样需要三分之二的人投票赞成,全食超市是决定一名新员工能否加入团队,而海尔是决定一名小微主能否继续干下去。牢不可破的管理层级,就这样被自下而上?#21019;?#20102;。

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03

唯一的先驱型公司

2010年之后,加里?哈默开始?#20013;?#20851;注海尔,每隔一段时间,他都会与张瑞敏深入交流一次,或者是在美国,或者是在青岛。张瑞敏也将他引为知己,他的《管理大未来?#20998;?#30340;一句话——将人类束缚在地球上的不是地球的引力,而是缺乏创造力,管理领域也是如此——曾深深地打动了他。

《管理大未来》出版于2008年,加里?哈默在那本书里明?#20998;?#20986;,互联网不只是?#38469;?#25163;?#25991;?#20040;简单。“一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商?#30340;?#24335;,但很少有人承认在不久的将来,网络将彻底改?#27425;?#20204;从前的管理模式”。那时,移动互联网还没有到来,网络对人类工作和生活的介入还不像现在这?#27425;?#23380;不入,人们知道互联网可以提高工作效率,但很少有人认为互联网会改变管理。

但张瑞敏看到了未来,互联网让企业与客户实现了零距离,这会?#36158;?#32972;后的一切发生变化,海尔要?#35270;?#36825;种变化,否则会被市场淘汰。在这一点上,他和加里?哈默是高度一致的。因为后者认为,在新千年中最残酷的竞争并不是商业生态系统中对手的较量,而是那些想要继续保留官僚阶级权威和优先权的阶层,与那些需要建设松散结构和需要更少管理组织者之间的对抗。

到2016年,加里?哈默与张瑞敏对话时,第一次提到在“后科层制时代”,公司能够把任务分散到小的团队中,人们有自主性,都能够自负盈亏,能够把?#32422;?#30340;贡献非常精准地对应出来。他认为“后科层制时代”已经出现一些先驱型公司,但多数是规模较小的公司,比如美国的晨星公司。也有少数规模较大的公司,如荷兰家庭护理服务公司,只是业务复杂度很低。规模非常大、业务也非常复杂的先驱型公司,只有一家,那就是海尔。

张瑞敏这样回应:“让大公司改变就像让小?#20998;?#31435;走路一样困难。”这也是加里?哈默的原话。张瑞敏后来想,为什么会这样?因为小狗已经习惯四条腿走路,对它来说,唯一要做的是执行主人的命令,如果要它直立行走,它就应该有?#26551;搿?#22823;公司为什么改变难,就是因为不需要员工有?#26551;?只要执行就行。因此海尔的以人为本,是以人的创造力为本,而不是以人的执行力为本。

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正是海尔对人的创造力的解放,或多或少促使加里?哈默思考一个问题:为什么组织能力弱于人的能力?因为全球各地的人们,都很有?#35270;?#33021;力,可以承担新的挑战和工作,可以远赴重洋寻找新的机会,而大型组织的?#35270;?#33021;力往往没有那么强,它们可能会改变,但速度非常慢,很难抓住新机会,而且面临很多阻力和惯性。而对于这个问题的思考,将在他的下一本新书《人本共治:?#31859;?#32455;与内部员工一样了不起?#20998;?#24471;到集中呈现。

04

学者与企业家的共识

越是?#21028;?#30340;学者,判断越是谨慎。涉及企业的管理模式创新,在不同文化环境能否适用,是重要的考量要素。因此,加里?哈默对海尔的观察是长周期的,而海尔近两年对GEA(通用电气?#19994;?#19994;务)的收购整合,让他更加确信,这就是“下一个世代”的管理模式。

他知道海尔的小微有“三权”(决策权、用人权、分配权),更知道“分配权”是如何落实的。在过去30多年的管理生涯中,张瑞敏总结出9个字“企业即人,管理即借力”。而企业希望员工怎么做,薪酬就应该怎么?#26551;頡?#20225;业资产增值只能依靠人,驱使人前进的核心动力之一,就是薪酬?#26551;?这也是“?#35828;?#21512;一”模式能被不同文化环境下的企业接受的关键原因。

在海尔,大多数初创的小微企业,员工的基本工资都很低(通常只比最低工?#26102;?#20934;高一点),但存在三类绩效奖励:

底线目标:当一个小微的季?#35748;?#21806;额和收入增长超过底线,团队成员会得到奖金,奖金的数额与高于底线的绩效成比例;

季度对赌目标:如果小微团队达到季度对赌目标,也就是底线目标和年度对赌目标的中间值,团队会获得高额的季度奖金作为回报,这?#24335;?#37329;相当于基本工资的两倍

年度对赌目标:当小微团队连续四个季度达到对赌目标,并?#39029;?#30446;标完成利润,就有资格分享利润。超过对赌目标的净利润的20%分配给团队,保留不到30%用于第二年的奖金。随?#21028;?#24494;逐渐接近其引领目标,利润分成也会成比例增加,有时会超过40%。

这样的分配方式,让海尔的员工有机会得到大量报酬,而在多数大公司,获得倍速加薪的机会并不多,通常加薪幅度只有基本工资的10%到20%。

用加里?哈默的话说:“?#36127;?#27809;有员工能够像在海尔一样获?#31859;?#20027;权和加薪的神奇组合。”为什么GEA在美国?#19994;?#20135;业出现负增长的情况下,仍然可以实现两位数增长?因为员工们知道,为用户创造价值越多,自身的收入就越多,这驱使他们努力工作,为用户,也为?#32422;骸?

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从去年到今年,加里?哈默已经连续两次参加“?#35828;?#21512;一模式国际论?#22330;?并且都发表了主题演讲。去年,他说对他而言,从海尔学到的最重要的一点并不是管理的具体做法。他相信海尔是世界上第一家企业,能够基于网络化的原则,以网络化架构来建立组织架构。

而今年,他说:“我们要的是以人为本的制度,而不是以官僚为本的科层制。在这样的世界中,每个人都为?#32422;?#36127;责。当我们放眼历史,会看到历史上最大的变化力量,总是来自一种确信。确信每个人?#36158;?#24471;完全开发?#32422;?#30340;潜能,开发?#32422;?#30340;天?#22330;?#25105;们致力于重新颠覆管理,不是因为生产力失效,只是因为我们认为,人们可以有更好的结果。”

加里?哈默从来都担心?#32422;?#30340;研究成为马后炮,因此他会尽量往前看,去预言那些未曾到来的管理变革。他始终认为,人应该解放出来,发挥?#32422;?#30340;天赋,实现最大的价值。这也是张瑞敏正在做的,让科层制终结,只是他们达成的共识之一。

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